Компании, работающие в отраслях с высокими требованиями к безопасности, придерживаются жесткой иерархичной корпоративной культуры. Компания Boeing отошла от этой практики, что привело к ослаблению требований к безопасности. Об этом в своей колонке для Poject Syndicate рассуждают участник программы Фулбрайта, ассистент-профессор менеджмента в Бизнес-колледже им. Робинсона при Университете штата Джорджия Эшли Футер и профессор кросскультурного менеджмента и психологии в Стэнфордской высшей школе бизнеса Мишель Гельфанд.
Нарастающий кризис в компании Boeing начинает напоминать голливудский авиационный триллер. Сначала во время коммерческого пассажирского рейса прямо в воздухе от самолёта Boeing оторвалась часть фюзеляжа. Следом появились обескураживающие новости об ошибочно просверленных дырках в готовых к поставке самолётах, а затем – откровения инспектора, обнаружившего «избыточно большое количество дефектов» в работе одного из поставщиков Boeing.
Мало того, в конце февраля Федеральное управление гражданской авиации (FAA) опубликовало критический обзор корпоративной культуры в Boeing, призвав компанию внести в свою деятельность более 50 изменений, связанных с безопасностью. Boeing дали 90 дней на разработку плана преодоления глубоких проблем с контролем качества.
Компания признала ответственность и обязалась замедлить невероятно высокие темпы своего производства, пообещав улучшить работу. Гендиректор Boeing Дэйв Калхун встретился с американскими сенаторами; заводы Boeing провели однодневные мероприятия, остановив производство и сосредоточившись на контроле качества; последний конференц-колл компании с инвесторами был полностью посвящен вопросам безопасности, качества и доверия. Но чтобы справиться со всеми своими проблемами, Boeing надо менять корпоративную культуру. А именно, компании надо ужесточать корпоративную культуру, которая стала слишком расслабленной.
Как показано в нашем исследовании, любую организацию (и подразделения внутри этой организации) можно классифицировать как жесткую или расслабленную. В организациях, для которых характерна жесткая культура, сотрудники, методы работы и руководство обычно следуют модели, создающей порядок с помощью координации, эффективности и самодисциплины. Методы работы стандартизированы, формализированы и тщательно объясняются. Работники сосредоточены на соблюдении правил и на предотвращении ошибок. Для таких организаций характерна иерархическая, пирамидальная структура: принятие решений централизовано, а высшее руководство обладает полным контролем. Тем самым создается жестко зарегулированная среда, в которой организационные успехи достигаются с помощью дисциплинированных действий.
В расслабленной же корпоративной культуре акцент делается на открытости, в ней поддерживается широта взглядов, демонстрируется толерантность, поощряется креативность. Методы работы в такой культуре обычно менее стандартизированы, допускают больше гибкости, неформальности и экспериментов. Сотрудников поощряют брать на себя риски и думать, выходя за рамки общепринятых правил. Организации с расслабленной корпоративной культурой обычно имеют более горизонтальную и децентрализованную структуру, а их лидеры придерживаются принципов коллективного сотрудничества.
Подобные культурные системы возникают неслучайно. Они эволюционируют, стараясь соответствовать запросам своей экосистемы. В отраслях, где выше уровень публичной ответственности, или где ошибки или провалы потенциально могут привести к катастрофам, организации обычно выбирают жесткую корпоративную культуру. Строгие правила и подотчетность во всей системе помогают работникам координироваться перед лицом различных угроз. А в отраслях, где меньше угроз, или где эти угрозы не такие суровые, организации могут позволить себе более расслабленную корпоративную культуру.
Обычно организации естественным образом подстраиваются под требуемый в их среде уровень жесткости или мягкости. Однако в некоторых случаях они могут разойтись с требованиями внешней среды, что приводит к явлению, которое мы назвали «культурным несовпадением». Организация может вести себя слишком строго, удушая инновации (так случилось несколько лет назад в компании United Airlines). Или слишком расслабленно, что приводит к неэффективности и игнорированию рисков (так случилось в компании Tesla).
Компании Boeing необходим культурный переворот. Среда, в которой работает эта компания, во многом похожа на среду в других отраслях с высоким уровнем риска, однако она отклонилась от этого культурного кода и стала слишком расслабленной. Одна из причин этого в том, что компания сделала своим приоритетом прибыль, а не инженерные разработки. Совершая стратегический маневр ради получения налоговых льгот, Boeing перенесла свою штаб-квартиру из Сиэтла в Чикаго, результатом чего стал географический разрыв в более чем 3000 км между высшим менеджментом и многочисленными инженерами и сотрудниками. А в 2022 году компания объявила о новом переезде – в Арлингтон, штат Вирджиния. Такое физическое разделение препятствует эффективным коммуникациям и уменьшает возможности мониторинга и контроля за соблюдением правил, что затрудняет сплоченную работу всей компании.
Дефицит ответственности перекинулся и на подрядчиков. Ради роста прибыли Boeing передала значительную часть своего производства на аутсорсинг широкому кругу подрядчиков. Опять же, такой переход к более широкой, децентрализованной сети способствует расслабленности и затрудняет мониторинг и контроль за соблюдением правил.
Турбулентность внутри компании также способствовала снижению жесткости корпоративной культуры. Частая смена руководства (за последние двадцать лет сменилось пять генеральных директоров) делает поддержание жесткого контроля затруднительным. Постоянная смена руководителей означает, что их основное внимание сосредотачивается на быстрореализуемых, краткосрочных мерах, а не на долгосрочных стратегических задачах. Это можно было наблюдать в ситуации с обновлением программного обеспечения после авиакатастрофы на рейсе Lion Air в 2018 году.
Кроме того, в Boeing ослабла работа с персоналом. Как выяснили авторы доклада FAA, рабочие процессы и тренинги «сложны и постоянно меняются, вызывая замешательство и непонимание у сотрудников, особенно на разных объектах и у разных групп работников». Поддержание жесткой корпоративной культуры и соблюдение ключевых её принципов может приносить прибыль не сразу и не напрямую, но это необходимо для устойчивой работы компании и не может быть предметом для переговоров.
Хорошая новость в том, что организации способны совершать разворот и проводить рекалибровку своей корпоративной культуры, когда она отрывается от реальности. Мы бы посоветовали компании Boeing усилить ответственность в своей избыточно расслабленной корпоративной культуре, выбрав нашу модель SECURE. Эта аббревиатура означает: установка чётких ожиданий (S), создание структуры (E), централизация процессов принятия решений (C), усиление надзора с помощью мониторинга (U), контроль за соблюдением правил (RE).
Boeing должна при этом информировать о своих ключевых принципах безопасности как всех внутри компании, так и внешних партнёров. Жесткую культуру следует поддерживать, наладив связь каждого в высшем руководстве с заводскими цехами.
Компании придётся пояснить, что работники, сообщающие о проблемах с нарушениями норм безопасности, получат вознаграждение. Одной из наиболее тревожных частей доклада FAA оказалась информация, что работники, сообщавшие о проблемах с безопасностью, подвергались наказанию. Такие наказания свидетельствуют о расслабленной культуре безопасности в компании, которая ценит молчание и ускоренное производство, а не безопасность.
Занимаясь решением всех этих проблем, Boeing обязан провести рекалибровку своего культурного компаса. Ответственность, стабильность и приверженность принципам безопасности как одной из ключевых ценностей – все это необходимо для восстановления доверия, повышения безопасности, сохранения организационного превосходства внутри авиационной отрасли. Нынешний курс компании Boeing неизбежно приведет к её упадку и снижению конкурентоспособности.
Copyright: Project Syndicate, 2024.
www.project-syndicate.org
